La restauración organizada vive uno de los momentos más dinámicos de su historia. Nuevos conceptos, modelos cada vez más especializados y una creciente profesionalización están impulsando la expansión de muchas enseñas. Sin embargo, detrás de las cifras de aperturas y crecimiento existe una preocupación común: cómo crecer sin comprometer la rentabilidad, las operaciones o la esencia de la marca. Sobre todo, si se opera bajo el régimen de franquicia.

Esa fue una de las principales conclusiones del encuentro organizado por Restauración News y Franchise Innovation Summit (FIS), en colaboración con la Asociación Española de la Franquicia (AEF), que reunió a representantes de algunas de las cadenas más activas del sector para debatir sobre expansión, franquicia y construcción de marcas sostenibles.

La mesa contó con la participación de Juan Pablo Rubio, cofundador de Roost Chicken; Juan Beltrán, fundador de Hype; Carlos Ruíz, asesor de La Antigua 1913; Manuel Robledo, CEO de Kebah!; Virginia Donado, CEO de Juan Valdez Café España; Carlos Cuartero, fundador y CEO de Harper Beer&Food; Diego Restrepo, CEO de O’Dreams; y Alberto Chamorro, director general de Foodbox. El encuentro estuvo moderado por Nacho Rojas, director de la unidad de negocio de Restauración y Hostelería de Peldaño Media Group.

Franquicia, un sector que sigue creciendo

Como punto de partida, Eduardo Abadía, director ejecutivo de la Asociación Española de la Franquicia, dibujó una fotografía positiva del mercado. Aunque el número de enseñas ha experimentado un ligero ajuste, la franquicia continúa aumentando su facturación, el número de establecimientos y el empleo generado.

En ese contexto, recordó que la restauración sigue siendo el principal sector franquiciador del país, concentrando cerca del 19% de todas las marcas franquiciadas en España.

Pero más allá de los datos, Abadía puso el foco en la evolución del consumidor y en la necesidad de que las cadenas sean capaces de adaptarse a un entorno cada vez más exigente. «El perfil del consumidor no tiene nada que ver con el de hace siete u ocho años», señaló durante el debate.

El crecimiento rápido ya no es el objetivo

Si hubo un tema que generó consenso fue la idea de que crecer deprisa no siempre significa crecer bien.

Virginia Donado, CEO de Juan Valdez Café España, explicó que la compañía ha apostado deliberadamente por un crecimiento controlado durante su primera etapa en el mercado español. Aunque la marca ya cuenta con once establecimientos y objetivos ambiciosos para los próximos años, la prioridad ha sido validar procesos, aprender del mercado local y construir una estructura sólida antes de acelerar.

«Hay que saber decir que no», reconoció Donado al hablar sobre las solicitudes de franquicia que reciben. «Me cuesta muchísimo porque ves esos cánones de entrada, pero luego hay que dar soporte, encontrar ubicaciones y asegurarse de que los procesos están preparados para crecer».

Una preocupación similar compartió Diego Restrepo, CEO de O’Dreams. Tras adquirir los derechos de la marca para la Península Ibérica y Latinoamérica, se encontró con una enseña que había crecido con gran velocidad, pero que necesitaba reforzar su estructura operativa.

«Mi mayor temor es cómo no morir de éxito», admitió. «Cómo conseguir que un crecimiento acelerado no termine construyendo el mismo problema que ya tuvo la marca anteriormente».

Juan Pablo Rubio, cofundador de Roost Chicken, explicó que su marca ha elegido un camino más lento y complejo al especializarse en pollo frito, una categoría que todavía está en fase de desarrollo en España. “Somos una empresa familiar y nos gusta cocinar a fuego lento; creemos que así el guiso sabe mejor”, señaló. Rubio defendió la importancia de reforzar primero la consistencia operativa antes de acelerar la expansión: “cuando lleguemos a los puntos adecuados donde operativamente podamos ser consistentes, la marca irá expandiéndose de manera más agresiva”.

Desde Kebah!, Manuel Robledo fue todavía más contundente al identificar uno de los errores más frecuentes del sector: «Crecer deprisa es un error de libro». Para el directivo, el verdadero éxito consiste en abrir establecimientos que permanezcan abiertos y sean rentables, no en acumular aperturas a cualquier precio.

El franquiciado adecuado vale más que una firma

La conversación derivó inevitablemente hacia uno de los mayores desafíos actuales de las cadenas: encontrar franquiciados de calidad. Lejos de centrarse únicamente en la capacidad financiera, varios participantes defendieron la importancia de evaluar la capacidad de gestión y el compromiso del candidato.

«El valor está en la gestión, no en el dinero», afirmó Virginia Donado, quien alertó del riesgo de priorizar exclusivamente la inversión disponible frente a la experiencia operativa o la implicación real del franquiciado.

Juan Beltrán, por su parte, aportó una visión optimista desde la experiencia de Hype. La cadena de hamburguesas ha alcanzado los 30 establecimientos en apenas tres años y medio y buena parte de ese crecimiento ha llegado de la mano de franquiciados que han repetido inversión.

«El 90% de los franquiciados que abrieron una primera unidad en 2024 han abierto una segunda en 2025«, explicó. Para Beltrán, ese dato es uno de los mejores indicadores de que el modelo funciona.

Una idea que fue reforzada por Alberto Chamorro, director general de FoodBox, quien defendió que una de las claves del crecimiento sano está en lograr que los franquiciados repitan. En el caso de Santagloria, explicó que la compañía se apoya mucho en franquiciados que ya conocen el sistema, porque eso facilita la gestión, reduce riesgos y permite consolidar mejor la red.

Carlos Ruíz defendió también la importancia de apostar por multifranquiciados con experiencia, capaces de operar varias unidades y generar economías de escala que reduzcan riesgos tanto para la marca como para el propio inversor.

Operaciones y ubicación: un debate eterno

Otra de las cuestiones que generó mayor intercambio de opiniones fue la relación entre operaciones y ubicación. ¿Es más importante una excelente operativa o una ubicación privilegiada? Las respuestas variaron según el modelo de negocio.

Para Virginia Donado, en una enseña como Juan Valdez, basada en un producto de impulso y tickets medios reducidos, la ubicación continúa siendo un factor crítico. «Yo necesito estar donde está la gente», afirmó.

Por el contrario, Juan Beltrán explicó que Hype ha logrado crecer alejándose de algunas de las zonas más premium gracias al peso que el delivery tiene en su negocio.

Diego Restrepo aportó un ejemplo práctico. Tras abrir un establecimiento en Sant Cugat con una operativa correcta pero una ubicación poco atractiva, las ventas no alcanzaron las expectativas. Cuando trasladaron la misma operación a un centro comercial de mayor tráfico, el resultado cambió radicalmente. «Aprendí a las malas que la ubicación sigue siendo fundamental«, reconoció.

La profesionalización ya no es opcional

A lo largo de toda la mesa apareció una idea recurrente: la necesidad de profesionalizar las estructuras de gestión. Los participantes coincidieron en que muchas marcas fracasan por construir estructuras demasiado pesadas demasiado pronto o, por el contrario, por crecer sin reforzar los equipos necesarios.

Donado explicó cómo Juan Valdez ha optado por mantener una estructura ligera y muy enfocada al terreno. «Estamos en las tiendas, en la calle, donde pasan las cosas», resumió.

Por su parte, Carlos Ruíz defendió la importancia de combinar talento y análisis. «Muchas compañías han crecido gracias al talento, pero sin analítica se habrían ido al traste», afirmó.

La inteligencia artificial también apareció como una de las herramientas llamadas a transformar la gestión futura de las cadenas. Diego Restrepo fue especialmente claro: «Si queremos escalar negocios a otro nivel, ya vamos tarde en integrar la inteligencia artificial en nuestros modelos de negocio».

Talento, la palabra que resume todo

Al cierre del encuentro, Nacho Rojas pidió a los participantes que resumieran en una sola cualidad el principal ingrediente para construir una cadena rentable y escalable. La palabra más repetida fue talento.

Manuel Robledo la definió como el factor capaz de resolver problemas, corregir errores y tomar decisiones acertadas cuando las circunstancias cambian.

Virginia Donado llevó el concepto al terreno de los equipos. «Todo lo que hemos hablado se hace con personas», afirmó. «Montar equipos que trabajen como si la empresa fuera suya es probablemente lo más difícil y también lo más importante».

Una reflexión que terminó convirtiéndose en la conclusión compartida de toda la mesa: en un mercado donde la financiación, la tecnología o las ubicaciones pueden comprarse, el verdadero elemento diferencial sigue siendo la capacidad de construir equipos, procesos y culturas empresariales capaces de sostener el crecimiento a largo plazo.

Raúl Calleja, director de FIS, cerró el encuentro reivindicando que el reto ya no consiste solo en buscar franquiciados, sino en construir relaciones de crecimiento compartido. En su opinión, las marcas deben atraer “socios con los que crecer” y no limitarse a vender una enseña o cobrar un canon. Calleja defendió además el papel de FIS como plataforma para conectar oferta y demanda, acercar la franquicia a nuevos perfiles emprendedores y consolidar un ecosistema profesional capaz de impulsar el crecimiento de las marcas de forma más cualificada.

Fuente: Restauración News

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